领导科学歪谈：会在内部制造动荡的领导才是高明的领导者% N% I8 b5 Q6 ?
什么样的领导者是高明的领导者，书本知识告诉我们：一个高明的领导者是能维持团队的和谐与聚集力，因而维护团队的安定团结成了评价领导能力的指标。然而等自己走上领导岗位后，你会感到这个理论实际是错误的；因为它与帕金森人才结构定律背道而驰。
" F, Y6 {  H: [* a. l3 F2 j在学帕金森人才结构定律的时候，我还仅理解“能力差的人是为了自我保护，才不断制约自己同级别的人，压制自己低级别的人。
3 L" P1 `! x. ]6 o帕金森人才结构定律大家都知道：说是一位领导者在选择自己的助手时，并不是从自己下属中能力的高低选拔；而是评估有哪位下属的能力永远也不会超过自己，则这个下属就是自己提拔的助手了。
* g  G( I% s/ ^/ g3 S+ _这个能力差的助手走上工作岗位后，因能力实在差；因而其工作难以胜任，于是一个助手肯定是不行的了；就又要选拔一个助手同时帮助自己的工作。选择这另一名名助手的原则与第一个助手相同，结果一个领导者提拔了二个能力全部比自己差的下属作为自己的领导助手。
8 \; d7 k7 Q$ \" g( L: Z这二个能力差的助手工作后，一方面是各自对领导者非常敬佩；另一方面却是两个助手之间互不买账，甚至是时刻盯着对方的差错。这样一来，领导者高枕无忧了；一方面是两名助手的能力不会超过自己，构不成自己的潜在威胁；另一方面是这两人之间相互猜疑和监督，不需要自己出面就能了解他们的一举一动。! n0 u+ j, A& [. c6 Y. c5 @; A
同理，助手们再各自选拔自己的助手时；也是按这个原则进行。这个人才结构形式和人才的选择方式，就是帕金森人才结构定律。
5 T8 |+ o4 Q, q8 [9 J8 `+ |可惜的是，我在校时没有学好这个定律；当自己成为领导的助手后，并没有随时随地维护领导的权威；而且把所有的工作都处理得井井有条，结果我连助手也没有当好。1 D# j0 z8 h5 \' Q
好不容易我自己走上领导岗位后，同样又没有按帕金森人才结构定律来选拔领导班子；结果领导班子是精干了，而我却不得不离开这个自己培养的领导班子。  b$ m/ S+ E6 q( G
经过了一些上上下下的职务变换后，我恍惚对帕金森人才结构定律有了一点认识；在我还是不明白它的精髓时，漠然在我的两个分公司经理上得到了很好的诠释。
, Y0 I' _4 m6 c+ X( n3 e! M2 o一位分公司经理男性，40多岁，本科学历；经验丰富，工作业务样样精通。但此人却是不抽烟、不喝酒、不打牌、不跳舞、不钓鱼，总之是除了学习（政治与业务）；是什么业余爱好都没有。结果他的下属相互打牌不能上班，他竟然亲自去顶班；下属们完成不了的工作（如总结报告等），他同样亲自去写。我想大家肯定认为有这样的领导，其工作业绩也很高；可惜的是：这个团队全体成员的确是没有矛盾，相互间一团和气；但整个分公司所有人员全部是在应付工作，因而其业绩却是最差的。! u1 }5 `0 _$ p6 V9 W
另一位分公司经理是一位30来岁的女硕士生，没有多少经验；但她却所有的业余活动样样精通。除了自己的必要工作外，从不帮助下属干工作上的事；可业余时间却今天邀请这两个打牌，明天邀请哪两个去跳舞。结果这个分公司的员工间相互猜疑，但工作业绩却很高；因为在猜疑的同时，每个人还在暗地里努力表现自己。! k+ \3 S1 v/ S
现在我们应该有点明白了，为什么帕金森人才结构定律这么得领导者的欢迎；的确有它的高明之处。君不见，一个国家的领导人也要玩弄这一手；用转移目标法把民众对准自己的视线移开。如美国国内“911“事件本是国内安全的问题，可阿富汗战争一打；全体视线是不是移开了领导人的能力问题。难怪有人说：一个动荡不安的团队，其领导人的位置才能最稳定；因为团队里的人在相互争斗，而领导者却高高在上向下俯视；你能说这样的领导者不是高明的领导人吗。
* }: B; T$ J6 z& f, ]5 j从管理学的角度看，一个安定团结的团队必然表现出一种疲劳效应；因而日常工作变成了例行公事，官僚风气也就产生了。这就是管理学上为什么说，标准化的周期愈长；人对它产生惰性的几率就愈高。而一个内部动荡不安的团队必然使所有的成员都出于一种高度的警觉状态，结果相互监督与猜疑成了这种团队的必然；在这样一个有危机感的团队里必然激发每个成员的活力，只有领导者除外；因为动荡不安是他制造的。6 G+ p- b0 N2 Q% B) m; R
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仅以此领导科学歪理献给哪些即将成为别人助手或自己要选择助手的人。